团队进化的底层逻辑是什么？（深度好文）
团队进化的底层逻辑是什么？
外显特征是团队业绩增长，创造了更多价值；团队规模自然扩大，甚至分拆出很多分支机构；团队中有很多人成长为其他团队的负责人。
所以其底层是团队能力不断提升，外溢为业绩提升。
团队成长需要聚焦+击穿。
什么是聚焦？如果团队成员每个人都有自己的想法，同时开展几个项目，会资源涣散、协同性不足。
什么是击穿？击穿就是能够围绕着目标齐心协力力出一孔击穿阈值，实现质的飞跃。
比如一支营销团队团队进化的底层逻辑是什么？（深度好文），在一段时间内既想做好线下渠道又希望开拓电商渠道，那就无法击穿阈值。团队无法在一段时间内构建其一个领域的足够能力。
如果资源丰富，可行的做法是分成两个团队，专门有一个团队去研究电商渠道。
但是实际工作中，很多团队管理者并做不出聚焦和击穿，他们想要的很多，或者说是思路不清晰，员工工作也毫无头绪或者没有主次。
这就是为什么“我们走的太远，忘记了为什么出发”。
如何让团队聚焦目标，推荐OKR方法。
什么是OKR？OKR（ and Key ）
即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（）发明。并由约翰·道尔（）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在、 in等企业广泛使用。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。国内百度、华为、字节跳动等公司也已采用OKR管理模式。
具体来看化进化退表，除了OKR，我们还可以加一项如何完成。
具体来看：
目标 ：我要去哪？
关键成果 Key ：我怎么确认已到达？
行动 ：我怎么到达？
比如，一个培训团队的OKR可以是：
这是OKR的一个示例。在一个企业里设置OKR可以有4个步骤；
1、基于公司使命愿景确定公司级战略和OKR；
2、各部门基于部门职责和上一级OKR分解自己部门的OKR；
3、员工分解OKR；
4、部门同事沟通，达成共识。
团队进化，就是在团队OKR的基础上分解出团队执行的动作，然后评估员工的能力短板，在一定期限内聚焦深化定向培养的模式。
第一步：公司级OKR
公司的使命愿景是公司的目标（），比如一家新创立不久的软件公司，其愿景是：成为协同办公软件市场的领导者。
这就可以作为公司CEO的目标，基于此来设计其KR。
比如：
KR1：完成10笔交易，单笔交易额超100万；
KR2：市场获得最佳推荐应用；
KR3：NPS超9分。
第二步：团队级OKR
各部门基于公司的OKR来分解所属部门的OKR。比如市场部的OKR可以是：
O：提升中小企业占有率
KR1：试用客户数达到100个；
KR2：有效交易量达到20笔，每笔交易额50万以上；
KR3：签约5个代理商。
分解具体执行计划
A1：拜访200家中小企业
A2：展示软件特征，推荐试用；
……
经过以上分解，团队就可以在需要完成的工作中找到团队成员的能力短板，就可以作为近期团队共同努力的方向。
比如拜访中小企业，经过评估，发现大家在预约客户、深挖客户需求、产品演示等方面存在短板，团队负责人就可以把这3项能力作为近期员工共同提升的方向。
从OKR到人才培养
经过这样的分解就形成了一种路径。我们可以称为。其中，C为，T为Train。
在这样的五个步骤中，我们能够让目标、路径、能力和培养方法一脉相承，一以贯之，而不是互相割裂。员工所学能力真正融入工作中，而不是学和用相隔离，两层皮。
需要说明的是，如果短期内员工需要提升的能力太多，也可以采取各个击破的方式团队进化的底层逻辑是什么？（深度好文），不要寄希望于全部攻破，正所谓“少就是多”。我们可以将能力拆成小块，每周刻意练习一个技能，比如拜访客户这是一个大课题，可以拆分为“约访客户、寒暄技巧、挖掘需求、展示方案”等多个技巧，逐个击破。也就是我们说的击穿。
但是有了这个是否代表我们的团队任务就一定可以完成，团队能力会快速提升呢？显然还不够，这里我们要融入复盘的方法论。
如何开展复盘工作？
越来越多的研究表明，对工作经验的系统性复盘，可以显著提高学习能力。复盘这个话题，我们提到过多次，其本来就应该是OKR实施过程中的一个环节。也就是我们要定期对OKR进行回顾和调整。
回顾的目的不是为了纠责任、打板子，而是为了提升能力。《论语》中讲“吾日三省吾身”，就是讲我们每天的反省，其实是为了能够在第二天做得更好些。
我们曾经讲过“双系统”理论，正常工作时打开“专注”系统，聚焦目标以终为始，毫不懈怠。但是工作一段时间或者完成一个项目后，就要打开“学习”系统，复盘在刚刚完成的工作中我们可以学到什么。
人类为什么发明了月、季度、年化进化退表，当然这是自然现象和规律的总结。另外其实也是让我们人要学会阶段性的暂停和反省。想想看，没有季度和年这个概念，我们生活可能就会失去很多意义感，没有里程碑、没有阶段性暂停，一直往前行走，那会让我们变得很迷茫。
所以暂停下来，是为了更好地出发。
但这个暂停是要求我们下阶段不能重新走老路，要用更加高品质的工作和生活方式体验人生。
我们经典的复盘是要回顾目标和成果，就是要建议O和KR的完成情况，但这只是复盘的表面动作。其真正动作是要往下挖，挖我们哪些举措是亮点，还有哪些不足，然后真正要挖掘的是这些亮点和不足背后的底层假设是什么，以此来推进我们行为的改变和能力的提升。
你可以看出，复盘本身是案例教学，可以改变我们的认知，也可以找到优秀的行为进行固化和放大；也可以找到不足之处，进而改正。所以复盘后，我们又可以围绕着这些亮点行为化进化退表，让团队同时进行刻意练习，然后互相指正不当的工作行为。
周而复始，就会一个不断击穿的过程。
所以，任何管理者不要放过日常工作中学习的机会，我们与其花钱和时间去商学院或请老师来给我们做案例教学，不如先踏踏实实把日常工作中最便宜但又最宝贵的学习机会做好。
复盘的频次往往就代表了进步的速度，那是不是我们需要每日复盘？这里给出一个复盘频次参照图。
我们看到，如果是创新性工作，那复盘频次就要高，要做到每日复盘，而且最好是团队复盘，及时调整OKR和执行动作，也是经验分享和共同学习的过程。如果是新员工从事传统性的工作，对于他个人来说要做到每日复盘，而其领导或者导师需要每天与其沟通，帮其固化复盘的行为习惯；而对于老员工从事传统的工作，复盘频次可以降低，但是还是要固定周期的复盘，从中发现问题和创新机会点。
一个真实的案例
音卓教育致力于成为中国最具品质音乐教育培训机构，专注3-14岁儿童钢琴培训，目前在北京、上海、杭州有11家直营中心。独创业内首屈一指的2V8小班双师模式，和1V2-6小班陪练模式，通过对教学、陪练场景进行切分，拥有国内唯一拥有从0基础到专业艺考完整课程体系。音卓独家研发的双师小班教学方法为其带来了较大优势。
但是1月份开始的疫情也让他们这种重度线下的教培机构遇到了发展困境，管理层积极反应，快速确定了要向线上转移的策略。于是基于我们本文讲到的OKR思路，他们确定了3个目标，分别是上线率、0退费、转化率35%。并拟定了相应的关键动作，各部门基于公司级的关键动作分解本部门的关键动作。
钢琴教学是非常重度的线下交付模式，对于家长一时半会难以接受。所以这对整个团队都是非常挑战性的战略举措。团队需要围绕着这3个指标梳理流程，分解具体岗位应该怎么去做，从产品的定位设计到研发，师资培训包括与家长沟通沟通，如何让家长接受线上教学的方案；与家长沟通好后如何排课，如何下载系统，然后提供什么样的课后服务等，经过分解确定了非常详细的执行过程和对应人员。在公司整体的进度计划表里及时更新，做到信息同频。
我们看到，对于整个团队来说，这是一个创新性工作任务，所以要做到每日复盘，而他们公司也是这么做的。
高管团队每日凌晨复盘，更新整个执行计划表，各团队早会时基于公司整体的更新来更新自己团队的工作计划，晚会时在进行复盘。每周所有管理团队进行一次大的复盘动作。
整个2月份，卓音公司就像打仗般的状态。大家都感觉到非常辛苦，但是值得庆祝的是完成了上线率和0退费两个目标。而对于转化率35%这一目标，尽管没有完成，但是在复盘中发现了问题，他们原来对于家长快速接受线上教学这一形式太乐观了，在激发家长需求方面做得不足，而在11个团队中挖掘到了解决这一问题的优秀经验，萃取成方法论正在所有团队推广。
创始人孙笑飞说，我们从来没有对团队这么“狠”（要求高）过，但是现在发现对员工的低要求反而会害了员工，减缓他们进步的速度。
在这个案例中，我们看到整个团队的进步遵循了以下4个要点：
1、目标明确，全公司一盘棋；
2、分解到位，不让执行和目标两层皮；
3、日更日新，让复盘推动团队进化。
4、以身作则，创始人的进化速度就是团队的进化速度。
孙笑飞说，进化速度=复盘速度，而考验复盘是否到位有三个关键点，分别是频率、数据颗粒度和挖掘深度。频率我们前面讲过，数据颗粒度是指不能仅仅看结果数据，还要看中间的过程数据，包括沟通次数、体验次数、反馈及时性、听课时长等等，要在过程数据中发现问题和改进点，而挖掘深度是不找表面解，挖掘问题背后真实的原因。
比如，他们发现营销的底层是基于信任，而在以往与家长的沟通过程中，班主任和老师与家长接触最多，已经建立起信任关系，而销售顾问并没有建立起信任关系，所以现在顾问与家长沟通邀请他们转线上，效果并不好，而班主任和老师与家长沟通的效果会好很多。
关于以身作则，她自己这1个多月来，将所有时间和精力all in在这场没有硝烟的战争中，每天深夜带领高管团队复盘，自己写计划，自己做更新，不断强调复盘给团队带来的帮助。通过复盘整个团队的心智调过来了，生生的将一家传统的音乐教育公司转型为新型的基于互联网的OMO模式的公司。
最后，我们用一张图来描述本篇文章的逻辑，明确的组织目标，进行具体化的分解，然后高频率的复盘迭代，会帮助团队不断迭代目标和工作方法，创造新的结果，这个过程就是组织进化的过程，为什么是这样？日更模式会推动组织从量变带动质变。
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